Home Page
IDALBERTO CHIAVENATO, no
primeiro capítulo de GERENCIANDO PESSOAS - O PASSO DECISIVO PARA A ADMINISTRAÇÃO
PARTICIPATIVA (Makron Books, 1992) repensa a organização empresarial, desde
os novos desafios para as empresas brasileiras até a antiga questão da
desburocratização das mesmas. Para facilitar sua futura re-leitura, segue um breve
resumo/comentários:
1. Os desafios para as Empresas
Brasileiras;
A imperiosa necessidade de
investir maciçamente no desenvolvimento de recursos humanos, através da educação e
saúde, para obter a competitividade global implica uma política de valorização humana,
a partir da gerência.
A política de
valorização humana, a partir da gerência, deve objetivar o desenvolvimento do espírito
administrativo, da iniciativa e do senso de responsabilidade, afastando a tendência
centralizadora e não usuária da informática.
2. O conceito tradicional de Empresa
O conceito tradicional vem
das doutrinas de FREDERICK WINSLOW TAYLOR (1856-1915), considerado o pai da
administração científica e autor de Principles of Scientific Management
(1911) e HENRI FAYOL, que fundamentam o modelo clássico de empresa. Segundo tal
modelo, a empresa é uma organização com especializações horizontais (departamentos
com as diversas atividades) e verticais (níveis hierárquicos) objetivadas ao mando e
controle destas e execução daquelas.
Em evolução àquele
modelo, MAX WEBER (1864-1920) sociólogo e economista alemão, autor de Economia e
Sociedade (1921), formulou outro, baseado na idéia de uma burocracia destinada a
execução das decisões estabelecidas. Notar que o modelo de empresa weberiana não
difere radicalmente das concepções anteriores, pois todas separam o pensamento
(elaboração e tomada de decisão) da sua execução (implementação das decisões
tomadas), a lembrar uma pirâmide típica das organizações militares.
Tal conceito tradicional
de Empresa foi muito apropriado à grande parte das primeiras décadas do século XX,
período sem grandes instabilidades, nos quais a produção industrial gerenciada
mecanicamente não ofereceu grandes contradições que parassem o desenvolvimento
industrial em si mesmo.
3. Os novos tempos
Com as duas Grandes
Guerras Mundiais e as instabilidades institucionais delas efetivadas, de meados ao final
do século XX o modelo clássico e o burocrático não mais atendem às necessidades
sociais, políticas e econômicas. Ainda, a hierarquia mantida no modelo clássico e
weberiano era fundada numa suposição implícita que todo conhecimento sobre as tarefas e
os objetivos da empresa somente existe no vértice superior da organização. Tal
suposição de onipotência hierárquica não mais atende demandas internas e externas das
empresas no ambiente competitivo global, que requer flexibilidade para reconhecer no
conhecimento importância maior que a posição hierárquica: A competência e a
habilidade individual é que definem a autoridade de cada pessoa.
Desse confronto surge um
novo modelo, cuja forma orgânica confere à empresa uma capacidade de adaptação
aos mais diferentes ambientes, englobando a mudança e a inovação como requisitos
básicos de competitividade.
A adhocracria, ou
seja, o poder específico - ad hoc - se confronta com a burocracia, por força das
circunstâncias externas que o ambiente impõe à empresa, de modo contingencial: é a teoria
da contingência.
Na avaliação do ambiente
a empresa - por meio das gerências - apura o grau de certeza com os seguintes
parâmetros:
a) Clareza da informação
sobre o ambiente;
b) Relações causais;
c) Tempo de retroação.
4. Uma nova conceituação de Empresa
Da evolução histórica
apontada surge uma nova conceituação de empresa, não mais baseada na divisão
horizontal e vertical do trabalho, não mais operando por burocracia, mas sim fundada em
um modelo orgânico ou organicista. A empresa orgânica é estruturalmente
adequada ao fluxo informacional intenso e dinâmico, com poucos níveis hierárquicos que
operam em simbiose visando eliminar a burocracia, incentivar a inovação e
recuperar o espírito empreededor.
5. Enxugando e achatando a estrutura
piramidal
A estrutura piramidal do
modelo clássico ou burocrático passa a ser enxugada e achatada, visando adequação ao
modelo orgânico. Pessoas flexíveis, adaptativas, inteligentes, inovadoras e proativas
são a base das mudanças naquele sentido, com os seguintes benefícios:
Melhoria acentuada no sistema de
comunicações;
Agilização das decisões;
Redução de custos;
Definição clara dos objetivos e das
responsabilidades;
Transformação da burocracia em uma
empresa dinâmica;
Espírito inovador;
Novos desafios e maior dinamismo para as
pessoas;
Maior realização pessoal;
Agilização do desenvolvimento da
carreira;
Ganho de status;
Construção de uma nova lealdade;
Repasse da redução de custos para as
pessoas.
6. Desbrocratizando e removendo o
entulho burocrático
Cada empresa precisa ser
estruturada de acordo com o seu negócio e o nicho ambiental que pretende ocupar. Com tal
propósito, mister desburocratizar e remover o entulho burocrático criado nas últimas
décadas, a partir da cultura organizacional. Em Administração Pública vale lembrar
várias medidas administrativas nesse sentido, sendo exemplificativo o Decreto nº
83.740/1979, que instituiu o Programa Nacional de Desburocratização na REPÚBLICA
FEDERATIVA DO BRASIL.
Do supra resumido com comentários
adicionais, vale para Você Cidadania S/A aplicar aqueles conceitos para as relações do
seu dia-a-dia com a Administração Pública, especialmente quanto ao tema
desburocratização.
Sinceramente,
Carlos Perin Filho
Home Page
|