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IDALBERTO CHIAVENATO, no nono capítulo de
GERENCIANDO PESSOAS - O PASSO DECISIVO PARA A ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA (Makron
Books, 1992), considera a avaliação da equipe de trabalho no contexto da
administração participativa.
Em Administração Pública tal capítulo
faz lembrar as frituras ministeriais e/ou troca de personalidades em
cargos de presidência de empresas estatais, que periodicamente ocorrem, eventualmente
não por razões de (in)competência técnica, mas por picuinhas (terminologia
popular do professor FERNANDO HENRIQUE CARDOSO) políticas.
Avaliar é preciso...
viver não é preciso...
Avaliar é uma atividade
do dia-a-dia não só de quem administra pessoal, mas de todas as pessoas, visando
comparar algo com suas escalas de valores. Em gerenciamento de pessoal, a avaliação do
desempenho é uma responsabilidade de monitoramento da equipe e de cada membro, quanto aos
resultados obtidos frente aos esperados.
Ainda, a avaliação da
equipe de trabalho não é deslocada do contexto das demais responsabilidades gerenciais,
mas sim delas participa, desde a formação inicial da equipe, seleção, treinamento,
etc. .
1. Os passos necessários para a
avaliação do desempenho
A avaliação do
desempenho deve seguir os seguintes passos ou etapas:
Formulação de objetivos
consensuais: a gerência deve formular previamente os objetivos de cada trabalho de comum
acordo com cada pessoa, visando obter consenso a respeito.
Comprometimento pessoal
visando aqueles objetivos: sob pena dos objetivos não se efetivarem.
Alocação de recursos
para desempenho adequado, ou seja, métodos e processos de trabalho.
Desempenho propriamente
dito, ou seja, comportamento objetivado.
Medição de resultados do
desempenho, para correção em tempo real.
Retroação e avaliação,
para direção ou redirecionamento do desempenho.
Assim, o papel da
gerência de pessoal vai desde o estabelecimento conjunto de metas e objetivos, desenhando
e redesenhando as tarefas de acordo com cada pessoa, passando pela liderança e
motivação do pessoal, até a avaliação do desempenho e recompensa, tudo isso visando a
administração participativa, baseada na confiança pessoal e na liberdade e autonomia do
trabalho.
2. Os fatores determinantes do
desempenho humano
Os fatores determinantes
do desempenho humano estão relacionados com a motivação e liderança.
Vai desde a fixação das habilidades requeridas pelo cargo, passando pela identidade com
as tarefas que o mesmo engloba - em esforço liderado para o desempenho - bem como seus
significados, a autonomia proporcionada e a retroação, com a satisfação - ou não -
das necessidades individuais da pessoa, bem como coletivas da empresa.
Daquela complexidade de
fatores surgem as respectivas tarefas gerenciais, visando alto grau de satisfação e
motivação, melhor desempenho e melhor qualidade:
Desenvolvimento
sistemático das habilidades e capacidades do pessoal;
Remoção continuada das
restrições ambientais, como a burocracia;
Motivação e incentivo
permanente do pessoal;
Orientação para
performance excelente;
Avaliação com pronta
recompensa ou correção;
3. Os métodos tradicionais de
avaliação do desempenho
A avaliação do
desempenho pode ser feita por métodos diversos, em função da empresa, departamentos,
e/ou objetivos visados. Você Cidadania também avalia os(as) Políticos(as) quando vota
ou não vota novamente, por força da (in)ação político-administrativa.
a) Método das escalas
gráficas
É um dos primeiros
métodos inventados. É o mais simples e mais usado, baseado em fatores de avaliação
e respectivos graus de desempenho. A escolha dos fatores de avaliação é muito
importante, pois tais fatores devem:
Permitir medição e
comparação de desempenho frente ao padrão adequado;
Reunir características
comuns e de fácil observação;
Especificar situação e
fatos concretos;
Referir aspectos
comportamentais pontuais e não genéricos;
Assim, os fatores de
avaliação mais freqüentemente usados estão relacionados com os seguintes aspectos:
Desempenho no trabalho:
produtividade, qualidade de trabalho, etc.;
Características pessoais:
relacionamento, iniciativa, cooperação, liderança, etc.;
Potencial de
desenvolvimento no trabalho: ambição, potencial de carreira, etc.
As principais vantagens
oferecidas pelo método das escalas gráficas são: simplicidade, facilidade, rapidez,
baixo custo.
As principais desvantagens
são: bitola os resultados, sem oferecer alternativas
b) Método da escolha
forçada
É um método mais
elaborado em relação ao anterior, permitindo avaliar o desempenho por meio de frases
descritivas de alternativas sobre tipos de desempenho individual, possibilitando
resultados isentos da influência subjetiva e pessoal de quem faz a avaliação, pois tal
pessoa não fica sabendo dos resultados.
Destas características
resultam um custo de aplicação superior, com maior planejamento e montagem.
c) Método da pesquisa
de campo
Neste método a gerência
é entrevistada por um(a) especialista que faz a pesquisa de campo, obedecendo ao seguinte
roteiro:
Etapas preliminares:
c.1) Análise da estrutura
de cargos;
c.2) Análise das
aptidões e qualificações profissionais necessárias
Etapas nucleares:
c.1) Avaliação inicial
quanto ao desempenho de cada pessoa;
c.2) Análise suplementar;
c.3) Análise profunda;
c.4) Planejamento;
c.5) Acompanhamento;
As vantagens desse método
são muitas, permitindo uma avaliação profunda, imparcial e objetiva de cada pessoa,
localizando causas de comportamentos e fontes de problemas. As desvantagens são o elevado
custo operacional e a morosidade.
d) Estruturação do
sistema de avaliação do desempenho
Regra geral a avaliação
do desempenho não ocorre solta dentro da prática de gerência de pessoal. Ao contrário,
existe uma estrutura administrativa que lhe confere uma consistência própria, formada
pelos seguintes conceitos:
Banco de dados: para
coleta, armazenagem, distribuição e cruzamento de informações, com fichas formais de
resultados da avaliação (arquivadas na pasta individual); mapas de resultados (para
avaliação do grupo); listagem de metas e objetivos (com check-lists definidos em
comum); entrevistas de retroação: elemento chave da estrutura, na qual são informados
os pontos fortes e os pontos fracos de cada pessoa, bem como acordadas providências
visando melhor performance.
Responsabilidade pela
Avaliação do Desempenho: seja da gerência imediata, por auto-avaliação, compartilhada
e/ou por comissão de avaliação do desempenho.
Periodicidade da
avaliação do desempenho: deve ser permanente, como uma postura da cultura
organizacional, sendo periodicamente formalizada conforme a necessidade da empresa
(semestral, anual, etc.), visado fixação de salários, benefícios e/ou promoções.
4. Avaliação como meio e não como
finalidade
Os métodos de avaliação
supra referidos são ferramentas gerenciais para melhorar o desempenho das pessoas,
alavancar a satisfação, melhorar o ambiente de trabalho e a qualidade de vida, com
melhores resultados em eficiência e eficácia.
Entretanto, se a
avaliação não for adequadamente planejada e executada poderá tornar-se um mecanismo
puramente burocrático de manutenção do status quo ante. A avaliação do
desempenho deve ser um processo dinâmico, bidirecional, interativo e, sobretudo,
criativo, através do qual as pessoas interagem no sentido de criar condições para uma
constante melhoria do desempenho, das tarefas, da qualidade de vida e, conseqüentemente,
do melhor alcance individual e organizacional dos objetivos.
A gerência deve cuidar de
tais aspectos visando um objetivo principal: a criação de valor econômico, ou seja,
tornar maior possível o valor presente da riqueza que a organização lhe confiou.
5. Em busca da produtividade e da
qualidade
A busca da produtividade
é a procura de melhores resultados, ou seja, fazer mais e melhor com cada vez menos,
implicando liderança tendente à excelência (Managerial Grid).
Para se desenvolver um
programa de produtividade a longo prazo mister baseá-lo em aspectos fundamentais, a
saber:
Ação conjunta de toda a
empresa e de cada pessoa: visando clima organizacional adequado para sinergia dos
esforços individuais e coletivos;
Ambiente de ampla
participação: indispensável a descentralização da autoridade, pois as decisões devem
ser tomadas no ponto mais próximo da ação;
Clima de mútua confiança
e de reciprocidade: o programa deve oferecer vantagens recíprocas para a empresa e para
as pessoas;
Espírito de inovação e
de criatividade: para obter maior eficiência;
Avaliação dos resultados
através de indicadores legítimos: os parâmetros de avaliação de aumento da
produtividade devem ser aceitos como adequados por todas as pessoas;
Investimentos e
incentivos: treinamento, comunicação, liderança, motivação, avaliação e
recompensas, com riscos assumidos e exposição ao desconhecido para sucesso ou fracasso,
neste caso com planos de contingência (no limite, por hipótese, pedir concordata
preventiva para não falir).
Produtividade e
eficiência: quantas unidades de produtos por unidade de recurso aplicado;
Produtividade e eficácia:
retorno sobre investimento na produção, ou efetividade do empreendimento (somatório da
eficiência e da eficácia);
Produtividade gerencial:
gerência produtiva é aquela que consegue realocar e potencializar o pessoal para
produzir novos produtos e/ou serviços com qualidade, aproveitando oportunidades de
mercado e criando condições para novos ganhos de produtividade. Qualidade é
conformidade e adequação com relação ao que é esperado pelo(a) Cliente ou
Consumidor(a), exigindo mobilização interna organizada e sistemática para performance
naquele sentido (questão de cultura organizacional).
Dos fundamentos expostos
do programa de produtividade a qualidade de vida no trabalho representa um aspecto
de suma importância: o grau em que Você Cidadania é capaz de satisfazer suas
necessidades individuais através de suas experiências corporativas, com ótimo clima
organizacional e excelência no gerenciamento pessoal.
Sinceramente,
Carlos Perin Filho
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